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狂奔多年的小米終于要停下來“聚焦、補課和探索”了責任編輯 :    文章來源 :虎嗅網    發布時間 :2016-08-12    閱讀次數:1481

人們印象中的小米已然分裂,一年多前,它還享受著競爭對手怨毒的目光,如今卻在變調的媒體合唱中飽受煎熬,各路人士如過江之鯽,紛紛不揣冒昧,獻計獻策。

但專家太多,雷軍不夠用了!

小米為何成眾矢之的?

圍繞小米的口水甚多,無非是黎萬強之后營銷力衰退;品類擴張太快,秒變百貨公司;不夠專注,產品創新乏力;但 真正讓草根智囊團不悅的,還是開出的臨床診斷書,小米不接受,不參與,不承認,不執行,自不免五內俱焚。

1、小米為什么不收縮戰線?

塞萬提斯說“乘著順風,就該扯篷”,小米在成為發燒偶像后稀釋資源去支持產品線擴張,用新國貨定位跨業復制爆品有其戰略必然性,也有承托估值的必要性。雷軍不為外間浮議所惑,說明了他的戰略定力。如諸葛亮六出祁山,能用蜀中富厚以爭天下,足可成王定霸;如恃險坐守,則險不足恃,必致敗亡。

試想,如果小米固步自封,以今天華為消費者BG的快速崛起和其他國產手機的咄咄逼人,戰略回旋空間只會更小。雷軍去年確實說過,以后只做五大品類,但那是指小米自身而言,并不是指小米生態鏈公司,現在無論是臧否小米的戰略還是戰術層面的微操,都還不是合適的時機。

2、為什么不搶攻高端產品?

在華為產品線不斷豐富,OPPO等國產手機日益高端化的今天,小米固守雙品牌,尤其是727再發紅米新品,令很多人不解,看來余承東譏誚“屌絲品牌轉去做高大上行不通”,雷軍并不受激,從紅米Pro上攻小米5的價格區間以及一次用足3個代言人,可看出紅米早定下了打造國貨精品,覆蓋更多用戶,并與小米品牌形成區隔的決心,也符合雷軍此前堅持的Costco低毛利率的盈利模式。

死摳成本+精選商品的Costco用了15年讓消費者接受,接著賺走美國中產一半的錢,紅米從年輕人手機轉化為國民旗艦,目標同樣如此。

3、投了那么多公司,生態何時成型?

小米參投了220家公司,包括55家創業公司,其中29家從零孵化,20家發布過產品,7家年入過億,4家成為年入10億的獨角獸,但小米生態為什么沒有想象中強勢?

對雷軍來說,已有8500人的小米如果用傳統方法主導生態擴張,很容易讓體系失控,雷軍從老板異化為投資人,把創業公司捆綁成模塊化的集合體,方便扁平化管理,當然是高效的選擇。但邦聯化生態鏈的不足是掌控力,加上產品線無限延伸,四面樹敵,處處攻訐,平臺生態要凝聚“洪荒之力”,促成化學反應還需要時間。

所以,小米最重要的問題并不在產品層面,而是它賴以成功的營銷加持的先發之利正被一眾國內廠商蠶食,智能手機日益普及化,市場更加細分, 小米的優勢“日中而昃,月滿盈虧”是正常現象,旗艦產品小米5持續跳票,延宕半年才告問世,而對手的新品發布愈加密集,加以輿論的呱噪,小米不免承壓,所以才有年末發布會上雷軍的動情。

被各種目標驅使的小米在2015年舍命狂奔,但 用雷軍的話說,“我們的動作變形了,每個人臉上都一點一點失去了笑容” ,小米賴以制勝的搏命四式—以粉絲口碑推高品牌力,去中間環節降低用戶獲取成本,用投資主導平臺建設,輕資產快速反應彌補產業鏈短板,都已經或正在被別人偷師。

從去年開始,雷軍一面吐槽友商為出貨量正名,一面親自掛帥產品研發與供應鏈管理,表明小米新經濟學的主旨仍是動用一切力量守護高品質、高效率的品牌內涵。

多年高速狂奔的小米終于要停下來“聚焦、補課和探索”了,在年會上自言有了“心魔”且一點都不OK的雷軍,要引領小米加步槍的公司正規化了。

小米新經濟學的核心是產能和渠道

雷軍第一個動手的是供應鏈。在小米只有手機單品的時候,供應鏈對出貨量的反抑制并不明顯,對品牌的傷害也不大,甚至還能與營銷互動,推升神秘感。但隨著移動生態快速上量,體系內外的供應商暴增,小米的整合能力就顯出不足,特別是紅米在1.1億用戶基礎上再做增量,意味著不但要在年輕人中霸屏,還要進入原來沒有觸達的群體。

在聯合創始人周光平轉任首席科學家后,親自上陣的雷軍不惜遠赴三星整合供應鏈,產能困境終于有所緩解。IHS Technology中國研究總監王陽此前在微博上透露,6月份小米手機的出貨量已經達到694萬臺。手機聯盟秘書長老杳也爆料,小米Q2每月出貨都在600萬臺左右,部分版本的小米5已經敞開供應。

小米變革的另一個支點是零售模式,線下的小米之家截止6月底已經開了27家,2016年的目標是50家,明年則要做到200家,說明包裝品牌、提升溢價已是小米的既定戰略,而且雷軍頂著較低毛利率如何Cover線下成本的質疑,繼續給渠道賦能。

紅米Pro從原來的去中間環節轉向全渠道化,蘇寧、國美、迪信通、樂語等2149家零售店與小米商城、小米之家同步開放購買,一向被排斥的運營商也進入了小米渠道,6月聯通定制版小米3X發布,進入聯通20多萬個銷售網點。

從紅米Pro力拼產能再到魅族E上市后備貨50萬臺可以看出,中國智能手機發布時賺眼球,上市后買不到的時代一去不復返了。

加速升級硬件武庫

小米的平臺生態已很豐富,大部分產品在品牌光環下活得不錯,但不可能每款都是爆品,且聯網設備數量不如預期,顯示生態聚合尚需時日,小米步華為之后發布筆電,很多人以為是在錯誤道路上越走越遠,其實正好佐證了雷軍加速貫徹既定戰略的決心。

移動時代Pc的功能正在變異,與手機功能重疊的產品面臨淘汰,生存下來的必須創造專業或特定場景下的不可替代性,比如輕便的超級本和高性能的臺式機,這是蘋果的慣伎,也是小米的方向。假如未來小米出現類似iPad+Macbook+iMac的產品組合千萬不要奇怪。

小米和華為之所以進軍看似日薄西山的PC行業,是因為市場增量雖然縮減,但絕對出貨量仍然可觀,技術上比手機門檻更低,配套成熟,只要有品牌優勢,拼顏值也可以快速上量;加上與小米手機共享的云服務以及手環解鎖,小米筆記本Air足可為未來智能家居的多屏互動撐場。小米的心態也已轉變,不再苛求每款皆為爆品,而是追求以量變換質變,類似筆電這樣的新品,未來可能會層出不窮。

但小米生態能否成為Costco那樣以會員費換毛利率的自帶情懷的高效商業平臺,進而實現不靠硬件盈利的夙愿,還有很多變數。

從出貨轉向生態之爭

近年來,智能手機缺乏重大創新,用戶的嘗鮮成本降低,審美疲勞卻在加劇,強如蘋果和三星份額都在流失,小米當然也不例外,但在存量市場,小米仍有先發優勢。

按騰訊2015年Q1移動數據報告,安卓手機屏幕分比率排行,小米仍以19.3%領先華為的9.5%和OPPO的7.9%,友盟今年7月的安卓活躍設備前十排名中,小米+紅米仍然獨占七席,Talkingdata的7月移動設備覆蓋率也顯示小米以11.66%力壓華為的10.52%,這種聯網設備的存量優勢才是小米的最大支柱,關鍵是如何運用。

很多人認為小米正在失去小鎮青年這個群體,且不管中國的小鎮里還有沒有青年(其中相當一部分已經轉移到一二線城市) ,這個擔憂確實是客觀存在的,小米必須確保在存量市場中的代際優勢,即紅米和小米仍將是用戶的換機首選。

根據紅米此前的用戶畫像,分布最多的年齡段依次是22-29,0-21歲和30-39歲,以學生和上班族為主,他們的收入處于上升通道,熱衷超前消費,所以紅米試圖用雙劉(劉詩詩和劉昊然) 組合鞏固品牌形象,再由吳秀波上攻商務增量市場。

另一方面紅米品牌內涵的提升以及定價區間的上移,必須推動小米品牌的高端化,持續缺席3000元以上旗艦機的情況肯定會改觀。前度劉郎今又來的黎萬強已經透露,小米下半年會發布高價產品,他還強調,“就算小米手機賣三四千,也會保證有萬元的品質,這是小米的價值觀”。果真如此,這對口碑定位相對固化的小米倒是個挑戰。

所以未來的小米是雙線作戰,一方面用層出不窮的新品強攻增量市場,另一方面運用內容等諸多手段創造存量聯網設備的應用空間,只要在這個關鍵指標上壓倒競品,小米生態仍然有率先成熟的機會。

開辟第二戰場

王川說“現在的小米只是冰山一角”,說明雷軍仍然有計劃的開辟著一些新戰場。

譬如年初成立的探索實驗室,第一款產品就是投石問路的玩具版VR盒子,雖然小米是谷歌首批合作伙伴,但新品并不支持谷歌的Daydream平臺,也不適合玩VR游戲而更適合用來看全景視頻,小米之所以搶先發布這種不太成熟的產品,顯然是想在VR量產時代到來前快速占位,利用手機用戶的存量資源,打造VR APP內容平臺,類似的小玩藝兒或是其他的黑科技肯定是小米探索實驗室的方向。

小米全球化兩年,91%的銷量仍來自國內,這源于國內外市場格局的不同。印度手機的電商出貨量仍低于10%,這讓 小米一邊不得不依賴線下的合作伙伴,一邊還得拼命開拓線上渠道 ,小米的銷量和利潤因此受到影響并不奇怪。雨果·巴拉一邊強調印度的線上手機銷量已經提升到30%,一邊又宣稱小米更關注設備的激活而非出貨量,這從一個側面顯示, 小米在印度、印尼、巴西、俄羅斯等新興市場的發力還需時日。

小米在發達國家的試水力度不如華為,主要是華為有多年B端市場的經驗和渠道托底,且小米在專利層面受到制約,但小米在軟件和應用上也有優勢,手環、電源和耳機在英、法、德就賣得不錯。另外發達經濟體的運營商都比較強勢,掌握話語權,不論小米還是華為在談判、驗證、測試和入網等諸多環節都面臨考驗。

雷軍此前在內部誓師大會上已經發出二次創業的號召,說明小米正在調動全部勢能應對市場環境的急劇變化,但這并不意味著小米商業模式的重塑,而只是對高性價比產品、享受科技樂趣,完善移動生態初衷的堅守。

最近一年來雷軍在外界挑剔的目光中很不OK,副總裁王川甚至在分答上糾結小米用戶到底是不是屌絲,其實手機經濟學無分新舊,只要牽住顧客的手,閉著眼也不會迷路。


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